企業文化：信任是一種投資
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2019-01-10
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沒有什么時候人們對“信任”問題如此關注。從西方到東方，從安然到銀廣廈，大家被這些駭人聽聞的騙局嚇呆了。普華永道在去年因違規被罰款500萬美元后，這周四又有一名審計師因誠實問題收到美國監管局終生禁令。語言可以是假的，合同可以是假的，錢可以是假的，身體的零件可以是假的，連經過全球最權威的會計師事物所審計過的帳目，也有問題，這個世界上還是什么可以信任的？所有的人都知道信任的好處，不信任的成本，全球都在呼喊信任回來，結果呢？世通、泰科和鄭百文、周正毅更多的企業和企業家在愚弄大家的信任。信任到底是個什么東西？
信任的“囚徒困境”
美國《管理學會評論》告訴我們：信任是一種心理狀態.在這種心理狀態下，第一，信任者愿意處于一種脆弱地位，這種地位有可能導致被信任者傷害自己；第二，信任者對被信任者抱有正面期待，認為被信任者不會傷害自己。簡單的說，就是信任來源于對對方不采取機會主義和敗德行為的信心。與其說信心不如說賭注，沒有人知道，別人會不會利用我的信任來傷害自己。
信任可能會被別人利用，防止不信任交易則發生成本，到底應該怎么辦？并沒有標準答案。想想如果你要投資建一個高爾夫球場，你怎么決定？無非是先預算成本，再看預期收益，兩者相減是否有利可圖？信任的問題也是如此，我們應該用投資的眼光去看待信任，而不是簡單的道德約束。因為你信任了別人，別人也必須信任你的想法是蒼白無力的，因為受了騙轉而去騙別人的做法是拙劣卑鄙的。從經濟學的角度來看，有收益必然有成本。信任的收益很容易理解，那么什么是信任的成本呢？CISCO的CEO錢伯斯在2001年為此付了22.5億美元。
錢伯斯的信任成本
錢伯斯所領導的CISCO是美國商業的奇跡，他所倡導的誠信文化創造了一個時代，被很多企業追捧。在業內CISCO以客戶對他的高度信賴聞名，它和很多合作伙伴的關系往往只有非書面協議。在互聯網最熱鬧的時候，它創造了“所有的庫存在路上”的神話。但當網絡泡沫破滅的時候，客戶不得不取消訂購計劃，由于連書面的協議都沒有，CISCO自然無法要求對方履行合同，更無從談及賠償了。22.5億美元庫存的苦果只能自己咽下。錢伯斯把這叫做“信任的成本”。但簽幾份合同，真需要花22.5億美元嗎？信任的的定義告訴我們，選擇信任必然也就選擇了被欺騙的可能，被欺騙必然就有損失。
信任的預期成本=被欺騙所帶來的損失X發生欺騙的可能
從這個公式我們可以看出降低信任的成本的主要方法是削減欺騙發生所帶來的損失或者減少發生欺騙的可能。很多企業在做項目的時候沒有后備方案，選合作伙伴的時候沒有后備單位，同樣選經理人的時候沒有后備力量。因為從來沒有想過失敗，所以一個方案失敗后只有傻眼。用人方面更是如此，一個領導人的離開往往令企業措手不及，除了大罵對方不講信用之外只能是手忙腳亂。
“疑人不用，用人不疑”是很多人掛在嘴邊的一句話，但事實往往是以大家相互猜疑結束。這句話本意是說信任的程度和時間問題，是方法論層面的東西。但如果把它認為是操作指南就問題大了。沒有約束的信任其結果必然是不信任。現在沒有體現的原因是還沒到利益沖突的時候，或者說利益沖突還不夠大。首先，信任絕對不是不懷疑，相反建立在防止欺騙可能發生基礎上的信任才更持久，中國的古訓叫“先小人，后君子”。其次，讓欺騙者不再欺騙的最有效方法就是加大不信任的成本，對違反原則的人進行制裁。沒有多少人敢做***********的生意，因為抓到了除了沒收財產很可能會招來殺生之禍。很多人對銷售假貨肆無忌憚的原因是被發現后最多沒收財產，對比賣假貨的收益，這點點的風險根本不算什么。對欺騙者的姑息其實就是對信任的踐踏。第三，要用動態的觀點去看欺騙的可能。你10年前的好朋友忽然出現在你面前，面露難色的找你借錢，但錢到手后，他就不知去向，這樣的事情每天都在發生。你借給他錢是基于你對他過去行為的信任，但拿走錢的是現在的他。在合作和項目執行的過程中一定要隨時觀察情況的變化，在越惡劣的情況下，大家越信任，那是勵志圖書上說的把戲。“大難臨頭各自飛”是生物求生的本能，即使背靠CISCO這樣的大樹，當情況惡劣的時候很多客戶也只能選擇不認帳。
重復博奕和循序漸進
老家的村子里有個賣肉的老張頭，村民小李去他那里去買肉，但因一時沒錢想記帳。老張頭該不該接受小李的賒帳呢？其實這是個最簡單的信用問題。假設一，老張信任小李，小李也按時還錢，交易發生，而且還將持續下去；假設二，老張信任小李，小李卻不還錢。這時老張虧大了，小李占了便宜；假設三，老張不信任小李，這時雖然沒有誰被欺騙，但是交易也沒有發生。如果小李只想吃一次肉，不還錢是對他最有利。同樣如果老張知道小李只吃一次肉，也不會賒帳給他。這種情況下大家都采用防御型的不信任。一次博奕的結果往往以不信任收場。但如果這村子里只有一個肉鋪，小李如果選擇賴帳，他將無再法吃到肉。這就是破壞信任所受到的懲罰。如果小李想長期有肉吃，他必須要讓老張信任他。
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